任正非1.42%股权如何掌控华为，华为怎么做股权激励？
发布日期：2017-06-16浏览：4181
任正非1.42%股权如何掌控华为，华为怎么做股权激励？
众所周知，任正非作为华为领袖所占的股份在所有的企业创始人中是出奇的少，只有区区1.42%，可是他却牢牢地掌控着华为，而同样是企业掌舵人，万科王石，格力董明珠等却被“野蛮人”搅局搅得无比心慌，疲于奔命应付，更有甚者南玻集团高管被清洗出局，也许您会说，因为华为没上市，所以没有受到资本的冲击、掠夺，可是也有千千万万的非上市企业，他们的老板也同样由于股权设计不合理或者缺乏良好的股权规划，导致要么明争暗斗，分帮分派，要么激励不到位，最终导致企业业绩做不上去，甚至股权之争导致企业崩溃解散。相比之下，华为任正非仅有1.42%股权却牢牢地把控着华为，执行力出奇的高，员工如同打了“鸡血”般拼搏，最终华为业务稳健快速发展着，可以说所向披靡，只要华为认准要做的事情，一定就能做到。为什么呢？
第一、 华为股权激励采用的是虚拟股票模式，激励对象只有分红权和股价升值收益，没有所有权，也没有表决权。（其他模式包括，股票期权、限制性股票、股票增值权等，各种股权激励模式各有优缺点）。虚拟股票模式是公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。如果实现公司的业绩目标，则被授予者可以据此享受一定数量的分红，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。
第二、 从股权结构看，任正非占1.42%，其余98.58%是由华为控股（华为工会）持有，激励员工们的虚拟股票就是在华为控股里的。而华为控股采用的架构类似于GP（普通合伙人）+LP（有限合伙）方式，任正非在华为控股里有绝对话语权。
第三、 任正非的人格魅力。1.42%股权仍然能掌控着华为，除了股权激励模式设计合理、规划缜密之外，任正非的个人人格魅力也是极为关键的。在华为，任正非就是教父级，神一样的人物，下面的高层、员工对他佩服得五体投地，基本上是没人敢挑战他，更别说排挤他或者抢他风头了。
那么是否意味着，所有企业都适合采用华为这种“虚拟股票模式”来做股权激励呢？答案显然是否定的，华为这个模式，对没有计划上市的企业来说，还不错，毕竟企业内部，不管如何管理，如何激励都可以，但是如果对一些想上市的企业来说，那这个模式就显得不太适合了。因为这个股权激励模式，等到要上市时将要推倒重来规划股权，众所周知IPO上市监管上是有不少的管理规定的：例如股东人数不超过200人（而华为十几万员工持有虚拟股票），股权激励股份一般不超过10%（而华为百分之九十多是激励股权），任何一名激励对象通过股权激励计划获授的股票不超过公司总额的1%等等。因此，如果企业家就是要做基业长青的一流非上市企业（一流企业不上市，二流企业排队争上市，三流企业上不了市），那么怎样做股权激励才能更好地激励员工奋力拼搏，为企业创造更大价值，就只需要好好考虑并策划，不需考虑IPO监管机构的各种约束；但如果企业家一心想让企业上市融资，最好一开始就要考虑到，并遵守未来IPO时所受到的各种约束规定，要不然上市时遇到的障碍就很多了。股权激励方案如果设计不好，往往会带来巨大的挑战，除了影响上市，还包括治理架构混乱，股东相互抢夺控制权，企业内耗，员工积极性不高，影响企业的发展，甚至直至企业倒闭。几个数字需知道，如果大股东股权占有67%以上，就拥有绝对控股权；占股51%以上就拥有相对控股权；如果股东拥有股权达到34%以上，就意味着该股东拥有一票否决权，只要其投反对票，股东会决议就不能通过；如果股东单独或者合计持有公司10%以上股份，那么就可请求召开临时股东大会。
股权激励是对员工进行长期激励的一种方法，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制。即有条件地给予激励对象以部分股东权益，使其与企业结成利益共同体，从而实现企业的长期目标。股权激励是通过利益共享机制，让员工共享未来的收益，形成共生共荣的利益圈，强化员工的主人翁意识，激励员工把企业做大做强。通过股权激励，把老板的事变成高管的事，把高管的事变成团队的事！股权激励的出发点是股权，而落脚点是激励；但不是为了激励而激励，而是建立好的激励机制来吸引优秀人才，并激励员工为了企业目标而奋斗，通过员工们的努力，企业获得了好的收益，从而有了很好的利润和现金流，进而又能很好地激励变现给员工，形成了良性循环，华为就是这样的典型例子，华为的股权激励促使公司上下卯足了劲全力拼搏，使公司获得很好的利润，又拿很多利润来分红兑现激励，使员工更有信心去奋斗，试想如果华为不盈利了，虚拟股票发不出分红，将是什么情景？现在很多很多企业，也早就想到通过股权激励来激活组织，但事实上很多企业激励效果并不理想，要么激励设计不合理，要不激励无法兑现，沦为“画大饼”，员工看不到希望，最终激励无意义。因此股权激励/员工持股计划要当作一个系统工程来做，要有许多配套工作，例如薪酬设计、任职资格、待激励员工的筛选、绩效考核、法律法规、企业发展规划、企业财务（盈利和现金流状况）等等。具体怎么样的股权激励方式最合适，以及具体如何激励，需要根据企业实际情况，深入分析才能确定并实施，在此，篇幅有限，暂时不展开了。若需要帮助，或学习更多管理经典案例，请关注许老师公众号（ID:professortonyxu)，或加许老师微信（13923455201）。
众所周知，任正非作为华为领袖所占的股份在所有的企业创始人中是出奇的少，只有区区1.42%，可是他却牢牢地掌控着华为，而同样是企业掌舵人，万科王石，格力董明珠等却被“野蛮人”搅局搅得无比心慌，疲于奔命应付，更有甚者南玻集团高管被清洗出局，也许您会说，因为华为没上市，所以没有受到资本的冲击、掠夺，可是也有千千万万的非上市企业，他们的老板也同样由于股权设计不合理或者缺乏良好的股权规划，导致要么明争暗斗，分帮分派，要么激励不到位，最终导致企业业绩做不上去，甚至股权之争导致企业崩溃解散。相比之下，华为任正非仅有1.42%股权却牢牢地把控着华为，执行力出奇的高，员工如同打了“鸡血”般拼搏，最终华为业务稳健快速发展着，可以说所向披靡，只要华为认准要做的事情，一定就能做到。为什么呢？
第一、 华为股权激励采用的是虚拟股票模式，激励对象只有分红权和股价升值收益，没有所有权，也没有表决权。（其他模式包括，股票期权、限制性股票、股票增值权等，各种股权激励模式各有优缺点）。虚拟股票模式是公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。如果实现公司的业绩目标，则被授予者可以据此享受一定数量的分红，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。
第二、 从股权结构看，任正非占1.42%，其余98.58%是由华为控股（华为工会）持有，激励员工们的虚拟股票就是在华为控股里的。而华为控股采用的架构类似于GP（普通合伙人）+LP（有限合伙）方式，任正非在华为控股里有绝对话语权。
第三、 任正非的人格魅力。1.42%股权仍然能掌控着华为，除了股权激励模式设计合理、规划缜密之外，任正非的个人人格魅力也是极为关键的。在华为，任正非就是教父级，神一样的人物，下面的高层、员工对他佩服得五体投地，基本上是没人敢挑战他，更别说排挤他或者抢他风头了。
那么是否意味着，所有企业都适合采用华为这种“虚拟股票模式”来做股权激励呢？答案显然是否定的，华为这个模式，对没有计划上市的企业来说，还不错，毕竟企业内部，不管如何管理，如何激励都可以，但是如果对一些想上市的企业来说，那这个模式就显得不太适合了。因为这个股权激励模式，等到要上市时将要推倒重来规划股权，众所周知IPO上市监管上是有不少的管理规定的：例如股东人数不超过200人（而华为十几万员工持有虚拟股票），股权激励股份一般不超过10%（而华为百分之九十多是激励股权），任何一名激励对象通过股权激励计划获授的股票不超过公司总额的1%等等。因此，如果企业家就是要做基业长青的一流非上市企业（一流企业不上市，二流企业排队争上市，三流企业上不了市），那么怎样做股权激励才能更好地激励员工奋力拼搏，为企业创造更大价值，就只需要好好考虑并策划，不需考虑IPO监管机构的各种约束；但如果企业家一心想让企业上市融资，最好一开始就要考虑到，并遵守未来IPO时所受到的各种约束规定，要不然上市时遇到的障碍就很多了。股权激励方案如果设计不好，往往会带来巨大的挑战，除了影响上市，还包括治理架构混乱，股东相互抢夺控制权，企业内耗，员工积极性不高，影响企业的发展，甚至直至企业倒闭。几个数字需知道，如果大股东股权占有67%以上，就拥有绝对控股权；占股51%以上就拥有相对控股权；如果股东拥有股权达到34%以上，就意味着该股东拥有一票否决权，只要其投反对票，股东会决议就不能通过；如果股东单独或者合计持有公司10%以上股份，那么就可请求召开临时股东大会。
股权激励是对员工进行长期激励的一种方法，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制。即有条件地给予激励对象以部分股东权益，使其与企业结成利益共同体，从而实现企业的长期目标。股权激励是通过利益共享机制，让员工共享未来的收益，形成共生共荣的利益圈，强化员工的主人翁意识，激励员工把企业做大做强。通过股权激励，把老板的事变成高管的事，把高管的事变成团队的事！股权激励的出发点是股权，而落脚点是激励；但不是为了激励而激励，而是建立好的激励机制来吸引优秀人才，并激励员工为了企业目标而奋斗，通过员工们的努力，企业获得了好的收益，从而有了很好的利润和现金流，进而又能很好地激励变现给员工，形成了良性循环，华为就是这样的典型例子，华为的股权激励促使公司上下卯足了劲全力拼搏，使公司获得很好的利润，又拿很多利润来分红兑现激励，使员工更有信心去奋斗，试想如果华为不盈利了，虚拟股票发不出分红，将是什么情景？现在很多很多企业，也早就想到通过股权激励来激活组织，但事实上很多企业激励效果并不理想，要么激励设计不合理，要不激励无法兑现，沦为“画大饼”，员工看不到希望，最终激励无意义。因此股权激励/员工持股计划要当作一个系统工程来做，要有许多配套工作，例如薪酬设计、任职资格、待激励员工的筛选、绩效考核、法律法规、企业发展规划、企业财务（盈利和现金流状况）等等。具体怎么样的股权激励方式最合适，以及具体如何激励，需要根据企业实际情况，深入分析才能确定并实施，在此，篇幅有限，暂时不展开了。若需要帮助，或学习更多管理经典案例，请关注许老师公众号（ID:professortonyxu)，或加许老师微信（13923455201）。
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